営業KPIと人事査定評価
BtoBにおいて、見込み顧客を獲得するためのリードジェネレーションサイト（リード獲得サイト）が実際の営業プロセス、最終受注に対してどの程度貢献できたのか、
１．Webサイト評価指標の設定と、
２．集めたリードを育成・醸成（リードナーチャリング）の見える化、
そして
３．営業プロセスに渡った際の営業KPI
上記を紐付ける『Lead-to-RevenueManagement』の指標策定コンサルを行うことが増えてきている。
その中で営業KPIについて記載してみたいと思う。営業の評価指標は量や質、NextStatusへの移行率など見ておくべき指標は多いが、たくさん設定しても使われなければ意味が無い。
一番分かりやすい例として、ボーナス査定を行うという前提でどの指標を優先するのか考えるとイメージが沸くだろう。
営業部門は、販売している商品や会社の戦略、マーケットの成長性に応じて各部門毎に年次で売り上げ目標や利益率が設定される。この部分をどう設定するのかは今回の説明では省く。
某製造系の営業本部で、今年度10億の目標数字が与えられたとする。営業本部には3つの部があり、それぞれアカウント営業がいたとする。
第1営業部は今年度の目標数字4億、営業部員5名、それぞれの目標数字を以下に設定した。
営業 高橋：1.2億・・・ベテラン
営業 伊藤：1億 ・・・中途中堅
営業 山田：9千万・・・中堅
営業 佐藤：7千万・・・若手
営業 藤原：2千万・・・新人
この企業の営業ステータス管理のフラグは以下の通り。
A：BKLG+FIRM（納品、請求段階）
B：CMT（受注確定、発注書段階）
C：CMTwithLisk（内示、仮注段階）
D：TTL（見積提示、稟議段階）
E：OH（見込みあり、提案段階）
F：CHLG（挨拶、探り段階）
※他にペンディング、ロストというフラグもあり。
この企業で重要視しているのは、最終目標達成率と、特にE→Dの移行率、D→C（B）の移行率だ。
挨拶・提案企業が多くとも、特に評価されない。見込みありの提案段階から、見積を提示し、競合に打ち勝ち、受注に至る割合、勝算率で査定オプションが追加される方法。
営業部門であれば、与えられた目標を達成することは当たり前であるが、他にどの指標を重要視するかは、各企業の営業マネジメント、部長クラスの考え方、または本部長の経験や考え方で大きく変わることが多いようだ。
最終的に1年が終わり、各営業の結果は以下のようになった。
※達成率の金額はA+B＋Cで評価
この表を見ると、ベテラン程、競合に打ち勝つ＝受注を獲得する率が高いことが分かる。
また、できる営業ほど、地道なナーチャリング活動を行うステータスをEランクに入れておかず隠しておく傾向もあるようだ。
ちなみに、獲得した受注案件の約5割は、Webを経由してのリードであった。
上記のような評価を行うには、商品や製品、ソリューションなどリード発生から受注までの平均的な提案期間中を追ってKPIをトレースする仕組みがどうしても必要となる。
Webで集めたリードを受注に至るまで評価する方法として、一番多い期間分けは上期、下期で評価する。Saasサービスのようなものは四半期の3ヶ月間で区切ってもよいが、一般的なBtoB商材の場合は、年に2回。または前年度の獲得リードに対して今年度、どの程度受注まで紐付いたかチェックする場合もある。
上記は一例であるが、営業KPIをどう設定すべきか、人事評価をどうすべきか悩んでいる企業、またはWebリードから受注に至るまでのKPIトレース方法など課題を抱えている企業は、是非ご相談ください。
※上記内容の無断転用掲載・酷似記事の出稿はお断りいたします。
※上記を利用する場合は「（株）Nexal提供」と必ず記載ください。
１．Webサイト評価指標の設定と、
２．集めたリードを育成・醸成（リードナーチャリング）の見える化、
そして
３．営業プロセスに渡った際の営業KPI
上記を紐付ける『Lead-to-RevenueManagement』の指標策定コンサルを行うことが増えてきている。
その中で営業KPIについて記載してみたいと思う。営業の評価指標は量や質、NextStatusへの移行率など見ておくべき指標は多いが、たくさん設定しても使われなければ意味が無い。
一番分かりやすい例として、ボーナス査定を行うという前提でどの指標を優先するのか考えるとイメージが沸くだろう。
営業部門は、販売している商品や会社の戦略、マーケットの成長性に応じて各部門毎に年次で売り上げ目標や利益率が設定される。この部分をどう設定するのかは今回の説明では省く。
某製造系の営業本部で、今年度10億の目標数字が与えられたとする。営業本部には3つの部があり、それぞれアカウント営業がいたとする。
第1営業部は今年度の目標数字4億、営業部員5名、それぞれの目標数字を以下に設定した。
営業 高橋：1.2億・・・ベテラン
営業 伊藤：1億 ・・・中途中堅
営業 山田：9千万・・・中堅
営業 佐藤：7千万・・・若手
営業 藤原：2千万・・・新人
この企業の営業ステータス管理のフラグは以下の通り。
A：BKLG+FIRM（納品、請求段階）
B：CMT（受注確定、発注書段階）
C：CMTwithLisk（内示、仮注段階）
D：TTL（見積提示、稟議段階）
E：OH（見込みあり、提案段階）
F：CHLG（挨拶、探り段階）
※他にペンディング、ロストというフラグもあり。
この企業で重要視しているのは、最終目標達成率と、特にE→Dの移行率、D→C（B）の移行率だ。
挨拶・提案企業が多くとも、特に評価されない。見込みありの提案段階から、見積を提示し、競合に打ち勝ち、受注に至る割合、勝算率で査定オプションが追加される方法。
営業部門であれば、与えられた目標を達成することは当たり前であるが、他にどの指標を重要視するかは、各企業の営業マネジメント、部長クラスの考え方、または本部長の経験や考え方で大きく変わることが多いようだ。
最終的に1年が終わり、各営業の結果は以下のようになった。
※達成率の金額はA+B＋Cで評価
| 名前 | 目標金額 | 目標達成率 | ED移行率 | DCB移行率 |
| 高橋 | 1.2億 | 90% | 50% | 90% |
| 伊藤 | 1億 | 120% | 40% | 60% |
| 山田 | 9千万 | 150% | 70% | 30% |
| 佐藤 | 7千万 | 100% | 30% | 50% |
| 藤原 | 2千万 | 50% | 10% | 30% |
この表を見ると、ベテラン程、競合に打ち勝つ＝受注を獲得する率が高いことが分かる。
また、できる営業ほど、地道なナーチャリング活動を行うステータスをEランクに入れておかず隠しておく傾向もあるようだ。
ちなみに、獲得した受注案件の約5割は、Webを経由してのリードであった。
上記のような評価を行うには、商品や製品、ソリューションなどリード発生から受注までの平均的な提案期間中を追ってKPIをトレースする仕組みがどうしても必要となる。
Webで集めたリードを受注に至るまで評価する方法として、一番多い期間分けは上期、下期で評価する。Saasサービスのようなものは四半期の3ヶ月間で区切ってもよいが、一般的なBtoB商材の場合は、年に2回。または前年度の獲得リードに対して今年度、どの程度受注まで紐付いたかチェックする場合もある。
上記は一例であるが、営業KPIをどう設定すべきか、人事評価をどうすべきか悩んでいる企業、またはWebリードから受注に至るまでのKPIトレース方法など課題を抱えている企業は、是非ご相談ください。
※上記内容の無断転用掲載・酷似記事の出稿はお断りいたします。
※上記を利用する場合は「（株）Nexal提供」と必ず記載ください。
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